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观点

ballbet:美的集团以数字化重构贝博运营贝搏
2021/01/28  admin 
 
 
 
 

 

 

从今天起,本公号将分批发表贝搏数字化标杆案例。标杆案例选择标准如下:

1、国际商或代理商的贝搏数字化案例;2、成功个案;3、代表趋势;4、路径清晰,有方法论;5、可以推广复制;6、标杆不看规模,不看知名度。

 

 

 
 
01
 
 

 

美的数字化的价值,就在于完全改变了供应链和体育链贝搏,打造了一个全新的贝博运营架构。可以用一句话概括:数字化重构美的。
 

数字化对于备用贝博的价值是什么?普遍的观点有两条:一是提升效率。把数字化当作原有流程上提升效率的工具;二是决策效率,即数字化决策,可视化决策。

 

上述观点当然没错。但仍然是穿着数字化的“新鞋”,走着备用的“老路”。从效率着眼,逃脱不了“新鞋老路”。

 

“新鞋老路”没什么不好。相对于“老鞋老路”,“新鞋老路”仍然是进步。

 

最近观摩了一些备用贝博的数字化案例,展示了数字化更强大的力量。通过数字化改变备用业务流程,重构贝博架构,致力于新业务模式突破,大开大阖,成就“新鞋新路”

 

美的经过数字化全面改造贝博,备用贝搏的痕迹在消失,是备用贝博与客户端全面融合的标杆。

 

 
 
02
 

 

美的新贝搏主轴是:科技领先、数智驱动、用户直达、全球突破。

 

“科技领先“与”数智驱动”,这是两类科技。”科技领先”是app(服务)科技,”数智驱动“是贝博运营科技。

 

美的贝搏主轴的逻辑是:通过“数智驱动”,达成新业务模式“用户直达”,完成“全球突破”的目标。

 

前一段时间在文章中,我一直强调:贝搏数字化的目标是“精准、精细“,而贝搏数字化的目标是贝搏突破。没有贝搏突破的数字化可能是一条”豪华的死路”。

 

美的以数智驱动,获得全球突破。这是数字化的正解。

 

支持美的贝搏主轴的有两大系统:一是数字化贝搏系统“美云智数”;二是数字化物流系统”安得智联“,也被称为“一盘货”。两套系统,相得益彰。

 

 

这两套系统经过美的公司的实践验证,打通模式后,已经可以提供第三方服务,向3Capp、快消品领域提供服务。 

 

 

美的业务的产销与贝博变革可以总结为两套贝搏:T+3,1+3

 

产销模式:

T+3:数字化供应链。以T为基准点,3天为周期,总共4个阶段,分别是订单、备料、生产、贝博,一个循环周期12天。

贝博模式:

1+3:1盘货 + 3张网;把线上线下贝博的存库融合为“一盘货”,促进库存的充分共享与快周转;三张网分别为零担干线网(满足订单碎片化运营)、城市仓配网(干仓配一体化运营)、末端送装网(2C,直接入户服务)。

 
 
 
 

 

“安得智联“是”一盘货“。新业务模式的核心是用户直达

 

数字化改变信息流、订单流程、资金流相对容易,改变物流很难。安得智联的“一盘货”恰恰通过数字化改变了物流贝搏。

 

 
 
03
 
 

 

虽然贝搏不同,中国备用贝博都是长链路贝博模式。其特点:1、贝博碎片化。无论代理商和终端,规模小,碎片化;2、贝博链很长。通常是:厂家(F)→代理商(B)→贝搏终端(b )→用户(C)。

 

因此,中国贝博正常的全链路是:F2B2b2C。上述链路还不包括二级商。只有极少数品类极其丰富的贝搏龙头在中心城市能够做到F2b2C,比如可口可乐。

 

正因为如此,中国贝博模式效率很低,需要庞大的贝博队伍管理、支持贝博正常运营。

 

平台电商去中间化,正是看到了中国贝博链过长的弊端,击中要害。但中国官网之广阔,以及城市化进程中官网之分散,贝博长链路很难改变。

 

中国备用贝博的是中国一个重要特征,就是贝博四大职能一体化。中国贝博有四大职能:订单、推广、仓配、资金。除了大众贝搏的贝搏职能不经过贝博外,四大职能全部聚集于一个贝博主体。虽然现在不少快消品贝搏龙头在剥离代理商职能,但竟然变成厂家直营,国际商自己成为贝博主体。这是社会分工严重不符。

 

上述贝博模式的弊端是:1、贝博链长,用户响应时间长;2、贝博成员规模小,没有规模效应;3、专业化不足。没有贝博专业化服务的第三方。

 

如果说平台电商、新贝搏是再造一个与备用贝博完全不想干的线上直营贝博的话,那么,数字化就是对备用贝博的全面改造。

 

 

贝博改造,美的代理商备用四大贝博职能分别由新主体承担:1、安得智联承担仓配(仓干配)和部分融资职能;2、美云智数承担贝搏和订单平台职能;3、代理商转型服务商、运营商,承担推广、服务和部分资金功能。因此,数字化不仅改造国际商,同时也改造代理商和终端贝搏店。

 

 
 
04
 
 

 

仓干配一体、送装一体。这是美的新业务模式突破的两个亮点,前提是美的“安得智联”的一盘货模式。

 

下面是“一盘货”的逻辑图。

 

 

从逻辑图可见有下列变化:

 

第一,代理商(B端)已经仓配贝搏剥离。代理商将聚集其核心职能,成为服务商、运营商。

 

第二,仓干配一体。“安得智联”成为“仓干配”服务的第三方。

 

第三,用户直达。用户直达,现在已经直达贝搏终端(b),未来还可能直达用户(C端)。

 

第四,送装一体。家电送货与安装,备用是两条线,用户体验不好。现在已经能够做到淡季电商购买的送装一体。送装一体可以大大提升用户体验。安得智联全国拥有20万条配送路线,3000+个送装网点,28000+个送装工程师,提供“门到门”的最后一公里配送、安装及其它增值服务。

 

仓干配一体对美的改变是什么呢?

 

第一,代理商聚集主要功能代理商的价值是服务,但只要有仓配功能,就挤占了代理商大量时间、精力。在代理商运营中,仓配问题是刚性,服务反而是弹性的。

 

第二,备用业务员压货的空间没有了。有些家电有季节性(如空调),库存是必要的,但过度压库就走向了反面。

 

第三,仓配效率提升了最能反应仓配效率的是货品装卸次数,备用仓配是6次以上,现在最优是2-3次。

 

自启动贝博变革,美的在全国的仓库从2200多个减少到2020年的138个,仓库数量下降了95%;550多万平的仓库面积减少到了160多万平,仓库面积下降70%。

 

仓库减少、装卸次数减少,带来直接效果是资金效率大大提升,存货周转天数从51天缩短到35天。

 

“安得智联”的“一盘货”系统能否向其它贝搏延伸,比如快消品贝搏。下面就是安得智联给某快消品贝博的仓干配一体规划图。

 

从图可见,“2段到门店”是其核心优势:一段,下线直发,零散集拼;二段,县区直配、门店直配。

 

这是目前情景下高效的仓干配方案。

 

 

安得智联在每个省都有中心仓、销售仓、代理仓和店仓,全国布局了500万方仓储管理面积,138个配送中心,3000+个送装网点承担最后一公里2B的配送和2C送装一体的业务。四仓合一后有效地完成了线上线下库存共享,这背后有复杂的网址逻辑做支撑,线上线下的同款同型同价,这样线上线下的融合才能够真正落地。

 

 
 
05
 
 

 

用户导向有一个重要指标,即用户响应速度和响应规模。

 

贝博长度决定响应速度,零担订货反映响应规模。在用户响应上,贝博既是“通路”,也是“阻路”。

 

贝博环节越多,响应速度越慢。备用贝搏被称为大生产、大贝搏、大流通,三者是相互匹配的。

 

用户响应是贝博的反向过程,全链路是F2B2b2C,那么,用户响应过程就是反向的C2b2B2F。用户响应经过长贝博,响应速度很慢。

 

美的有一个反应用户响应规模的指标:零担订单占比。“用户直达”从物流方面讲是减少装卸次数,从订单形成角度讲是减少订单贝博环节。

 

 

“美云智数”是全链路数字化(F2B2b2C),其中有两套贝搏引起我的注意:一是美云销;二是BC一体。这两套贝搏在没有改变贝博结构的情况下,通过线上跨贝博订单,解决用户响应速度和规模问题。

 

备用贝博是一个漏斗。厂家的SKU很多,代理商从中选择一批SKU,贝搏终端再从代理商中选择一批,用户最后选择一台。漏斗的每次滴漏过程,一批SKU消失了。

 

 

上述贝博漏斗,代理商扮演贝搏终端的代理人,贝搏终端扮演用户的代言人。这就是备用贝博的逻辑。

 

贝博SKU的选择过程,也是SKU在贝博减少的过程。贝博代言角色,必定对SKU有舍弃。贝博代言过程,既是揣摩用户需求的过程,也是评估需求规模的过程。因此,贝博选择SKU,自然就淘汰了没有规模的需求。

 

用户千人千面,用户定制,恰恰就是要发现用户个性化的需求。个性化需求本来就没有规模,没有规模,贝博就淘汰了。即使是平台电商也没有解决个性化需求问题。

 

美云销就是绕过B端,贝搏终端(b)直接通过系统平台向厂家下单的系统。这个过程,至少减少了一个贝博漏斗。

 

 

美云销b2F带来的是零担业务。零担业务占比,可以视为规模化到个性化的中间环节。

 

【 规模化→规模定制→个性定制 】

 

数字化的一个重要好处,就是可以跨贝博环节连接,避免出现贝博漏斗现象。

 

数据显示,美的客户计划订单占比从30%上升到79%;零碎订单平均体积,从35方下降到17.9方。

 

BC一体化,一店一商城。对于货值高的家电,未来可能是标配。全链路,直到C端的数字化,BC一体必不可少。但是,BC一体的运营,对所有贝博都是挑战。

 

 

如果说“一盘货“是体育数字化的话,那么“T+3”则是供应链数字化。

 

安得智联介绍:“T+3”就是把原来的‘以产定销’变成了‘以销定产’,订单制生产,客户下单打款、锁款,然后工厂才开始生产。以T为基准点,3天为周期,总共4个周期